13 oktober 2017

Leercyclus van verandering

Inspireren, experimenten, leren, communiceren: een leercyclus van verandering die ik in de praktijk heb ontwikkeld.

Waarom deze leercyclus?

Als projectleider vernieuwing in het sociaal domein merkte ik dat bestuurders, ambtenaren en andere professionals wel willen veranderen, maar dat in de praktijk niet doen. Ze werken de verandering zelfs tegen. Dat doen ze niet expres. Het komt simpelweg door de manier waarop we in organisaties zijn opgevoed. Vanuit een systeem van controle. Nu wordt er iets anders verwacht: meer ruimte, verantwoordelijkheden laag in de organisatie, meer samenwerken met de samenleving. Dus moeten organisaties op een andere manier leren werken. Ik ontdekte dat je met de volgende vier stappen al veel kunt bereiken: Inspireren, experimenten, leren, communiceren.

Stap 1: inspireren

Veranderingen in je leven realiseer je eigenlijk alleen als je moet (noodzaak) of als je het heel graag wilt (verlangen).

Wij hebben bij organisatieverandering altijd geleerd om een noodzaak te creëren, omdat dát mensen in beweging zou brengen: “we moeten bezuinigen; we moeten de klant centraal stellen; we moeten de structuur veranderen.”  Een noodzaak creëren is relatief eenvoudig, maar niet zo heel erg effectief. Het blijft iets van ‘buitenaf’. Het raakt je niet in je hart. Het is gewoon wat het is…

Veel beter is het dus om een verlangen te creëren bij medewerkers (en managers). Het gevoel van inspiratie, van “dat wil ik óók!, creëer je op verschillende manieren:

  • Je kunt een goede spreker uitnodigen of een bekende wetenschapper.
  • Je kunt filmpjes laten zien over verandering.
  • Je kunt je eigen klanten aan het woord laten over hoe zij denken dat dingen anders zouden moeten.

Vaak zijn het dingen waar je zelf enthousiast van wordt, omdat ze jou hebben geïnspireerd.

Moet je de hele organisatie geïnspireerd hebben om te starten met stap 2? Nee, absoluut niet. Toch is het wel handig om in één keer veel medewerkers uit te nodigen voor een dergelijke inspiratiesessie. Liefst allemaal tegelijkertijd. Want mensen gaan hierover praten en met elkaar delen waarom zij het wel of niet een goed verhaal vinden. Dit zijn belangrijke momenten om betekeniswolken te creëren (zie mijn blog van augustus). Je creëert zo een gezamenlijk vertrekpunt.

Stap 2: Experimenteren

Bij deze stap heb je eigenlijk maar een klein groepje mensen nodig. Je kunt ook met meerdere groepjes tegelijkertijd aan de slag.

Deze stap heeft de meeste kans van slagen als:

  • de groep een gezamenlijk probleem heeft waar ze op vast loopt (een noodzaak);
  • de groep een gevoel heeft dat het beter en anders kan, als ze maar de ruimte krijgt om dit te doen (een verlangen);
  • er in een bepaalde tijd een bepaald resultaat behaald kan worden (er moet dus een startpunt en een eindpunt zijn);
  • de manager tijd en middelen vrijmaakt om de groep met dit experiment aan de slag te gaan;
  • de manager ruimte geeft om anders te werken binnen dit experiment, zich kwetsbaar wil opstellen en wil leren van de uitkomsten van het experiment.

Waarom heet deze stap ‘Experimenteren’, en niet ‘Gewoon doen’?  Als je je werk anders gaat uitvoeren, dan loop je tegen onzekerheid aan. Je weet wél hoe je werk er vroeger uitzag, maar je weet niet precies hoe je werk er uitziet als je het op de nieuwe manier gaat doen. Ook al wíl je die verandering, die gevoelens van onzekerheid blijven bestaan.

Vandaar dat je moet kiezen voor de veiligheid van een experiment. Zowel voor medewerkers, als voor leidinggevenden. Want hoe stoer leidinggevenden soms ook doen: ook zij hebben last van angst, weerstand en onzekerheid. Dat uit zich vaak in vragen als: Heb je hier wel een plan van aanpak van gemaakt? Wat is de begroting? Wanneer zie ik hiervan de verantwoording? Wil je hier eerst een voorstel van maken? Allemaal vragen die er niet zo toe doen, maar die wel voor allerlei schijnzekerheden zorgen…

Stap 3: Leren

Leren betekent dat je gaat kijken wat er goed is gegaan en waarom dat goed is gegaan. En vervolgens wat er dus in de oude manier anders moet. Dat kan al wat pijn gaan doen. Je gaat ook evalueren wat niet goed ging tijdens het experiment. De mensen die hebben geëxperimenteerd, moeten naar hun eigen handelen kijken (heel moeilijk), ze moeten feedback geven op het handelen van hun directe collega’s (misschien nog wel moeilijker) en grote kans dat de manager ook dingen verkeerd heeft gedaan (oei!). Daar moet je allemaal dwars doorheen, als je wilt veranderen.

Daarom is die eerste stap van Inspireren ook zo ontzettend belangrijk. Want dit gaan mensen zichzelf dus niet aandoen, als ze niet zelf echt geloven dat het anders moet. Pas op het moment dat je gelooft dat je er zelf beter van wordt, dat je werk er leuker van wordt, pas dan wil je door dit gedoe heen.

Als mensen dit allemaal hebben overleefd, dan komt het leuke gedeelte. Want als het goed is weten de medewerkers die hebben deelgenomen aan het experiment nu wat ze moeten veranderen in hun werk, hoe dit moet, en hoe hun werk eruit gaat zien als ze het hebben veranderd. De toekomst is dus veel minder onzeker voor hen. Ze hebben hier immers al mee geëxperimenteerd!

Als het goed is zijn deze medewerkers dus enthousiast geworden door de deelname aan het experiment. Tijd voor stap 4.

Stap 4: communiceren

De mensen die hebben deelgenomen aan een van de experimenten, en die enthousiast zijn over de dingen die zij hebben geleerd, zijn nu belangrijk geworden voor de cultuurverandering in de organisatie. Door hun enthousiasme zijn zij nu jouw ambassadeurs van verandering. Zij kunnen anderen weer inspireren om ook op een andere manier aan de slag te gaan. Als er 1 schaap over de dam is…

En dus is het van belang dat deze ambassadeurs van verandering actief worden ingezet om hun verhaal te communiceren aan andere medewerkers (als ze dit al niet uit zichzelf doen). Van belang is dat zij anderen inspireren. Waardoor de cyclus zich weer kan herhalen, en we weer terug zijn bij stap 1: Inspireren.

 Inspireren met ambassadeurs

Oké, toegegeven: je bent een beetje misleid in dit artikel. Want na de 4 stappen Inspireren, Experimenteren, Leren en Communiceren, begint alles weer opnieuw met Inspireren, Experimenteren, etcetera.  Sterker nog, de verandering is na de eerste vier stappen eigenlijk nog niet eens ingezet. Maar juist door deze vier stappen telkens te doorlopen, wordt de kring van enthousiaste ambassadeurs steeds groter. En uiteindelijk creëer je een meerderheid van ambassadeurs, waardoor de verandering uiteindelijk (maar dat duurt dus wel eventjes) vanzelf wordt gerealiseerd. Denk hierbij nog even aan het innovatiemodel van Rogers (zie mijn blog van augustus).

Probeer het maar eens uit. Houd de volgorde altijd aan (eerst Inspireren en daarna de rest) en dan moet het goed komen. Ik ben heel benieuwd naar je ervaringen, en ik hoor graag wat je allemaal tegenkomt in het proces.

Heb je vragen? Aarzel dan niet, en stel ze op info@eline-faber.nl.

Social media & sharing icons powered by UltimatelySocial

Interessant? Delen mag!