Zelfsturing of verwaarlozing?

Laatst gaf ik een werksessie over Dienend Leiderschap. Het was een training van een hele dag op maat, dus ik heb me van tevoren flink verdiept in het onderwerp. En misschien komt het daardoor, maar ineens viel het me op hoeveel we over dit onderwerp praten. Of we het nu zelfsturing noemen; verantwoordelijkheden laag in de organisatie; werken in zwermen; of dienend leiderschap: we moeten er allemaal aan, en we lijken er ook allemaal mee te worstelen.

Waarom toch dat geworstel? De theorie is immers prachtig! Geef jouw medewerkers vertrouwen en ruimte, dan nemen zij verantwoordelijkheid en krijg je een innovatieve organisatie. En je hebt minder managers nodig, dus je bespaart nog geld ook. Een win-win situatie. Directeur blij, medewerkers blij, klanten blij, beter kan niet.

Maar de praktijk is: medewerkers zijn vaak helemaal niet blij wanneer ‘ze zichzelf moeten gaan sturen’. En teamleiders vinden het vaak hartstikke ingewikkeld om ineens ‘een dienend leider’ te moeten zijn.

Wat gaat hier mis?

Het ligt aan de directie

Tja, dit gaat me waarschijnlijk klanten kosten, maar fuck it: Het ligt volgens mij aan de directie.
Zoals zo vaak wordt een typische cultuurverandering zoals ‘zelfsturing’ of ‘dienend leiderschap’ ingevoerd met een structuurverandering. Teams worden groter gemaakt, zodat de span of control zodanig is dat teamleiders niet meer kúnnen sturen en wel móeten loslaten. Er wordt gelukkig nog wel vaak geïnvesteerd in leiderschapsontwikkeling, omdat teamleiders immers moeten veranderen naar een dienend leider en dat vergt wel wat van mensen.

Maar verder laat de directie los.
Totdat er iets mis gaat natuurlijk. Want als dat gebeurt, dan pakt de directie vaak de controle weer terug. Want vertrouwen is goed, maar controle is beter. En daarmee dames en heren, is zelfsturing eigenhandig de nek weer omgedraaid.
Wat hier gebeurt is geen zelfsturing. Loslaten totdat het misgaat lijkt meer op verwaarlozing, en dat kan de bedoeling toch niet zijn?

Doet de directie dit bewust? Natuurlijk niet! Het gebeurt allemaal met de beste bedoelingen, juist omdat er zulke prachtige voorbeelden zijn van bedrijven met uitstekende resultaten, waar medewerkers gelukkig zijn en klanten heel goed worden geholpen. Dat wil de directie ook! Maar ze vergeet daarbij één ding: de grootste verandering ligt bij de directie zelf. En dat is meestal de lastigste verandering in de hele organisatie. Dat zal ik uitleggen…

Klappen incasseren van twee kanten

Een organisatie met zelfsturende teams of medewerkers die zelf meer verantwoordelijkheid nemen, begint met een dienende directie. Een directie die vraagt aan de medewerkers: “Wat heb jij nodig?”
Wil jij dienend leiderschap als directie? Dan zal je zelf als eerste moeten dienen.
En dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Want de meeste directeuren hebben zelf ook weer met bestuurders te maken die boven hun staan. Een Raad van Toezicht, een Vereniging van Aandeelhouders, een gemeenteraad, noem het maar. En reken maar niet dat die zich dienend gaan opstellen. No way! Zij vragen om controle en sturing.

Een directie moet dus niet alleen dienend zijn richting de organisatie, maar moet daarnaast bestuurders tevreden houden die willen sturen en controleren. Een directie moet dus van twee kanten klappen incasseren. Vanuit bestuurders die de organisatie willen controleren en vanuit de organisatie die ruimte en vertrouwen wil.

Is er een oplossing? Ja, natuurlijk!
Als je zelfsturing wilt laten slagen, dan is het belangrijk om te zorgen voor twee dingen: veiligheid en duidelijkheid.

Veiligheid

Wanneer durven medewerkers zelf verantwoordelijkheid te nemen? Als ze het gevoel hebben dat dat veilig is. Als ze zien dat ze mogen leren in hun rol, dat ze fouten mogen maken. Als ze de tijd krijgen om op zoek te gaan naar de juiste oplossing. Als ze het gevoel hebben dat er een manager achter hun staat, die hun ondersteunt en rugdekking geeft als het even spannend wordt. Als medewerkers dus zien dat de directie een schild heeft opgebouwd. Dat vergt veel lef en moed van de directie, maar duidelijkheid kan daarbij helpen.

Duidelijkheid

De vraag die in organisaties vaak wordt gesteld is: wanneer doe ik het goed? Als de richting is: we willen naar een dienstverlenende organisatie, wat is dat dan? Wat verwacht de directie dan van de medewerker? Wat betekent bijvoorbeeld goede dienstverlening? Dienstverlening zoals het Hilton dat doet? Of dienstverlening meer in de vorm van een familiehotel? Wat bedoel je nou precies?

De directeur moet een duidelijke droom en een visie hebben, en hoort medewerkers de tijd te geven om zich die visie eigen te maken, daar zelf verhalen en voorbeelden bij te verzinnen. Zodat het een verhaal wordt waar mensen enthousiast van worden en een bijdrage aan willen leveren.

Het mooie van zo’n droom, zo’n verhaal is: dit is tegelijkertijd de oplossing voor de bestuurders die de directeur in zijn nek heeft hijgen. Dit verhaal kan de directeur namelijk goed gebruiken om zijn ‘schild’ richting zijn bestuurders sterker te maken. Want een goed verhaal zorgt voor vertrouwen. Vertrouwen, waardoor bestuurders meer durven los te laten, omdat ze zien dat de organisatie met de goede dingen bezig is.

Papa leert mij fietsen

Allard Droste van Aldowa gebruikte laatst bij een congres een mooie metafoor: leren fietsen van papa.
De meeste kinderen hebben leren fietsen van papa. Eerst met een driewieler, daarna met zijwieltjes, en er kwam een moment dat de zijwieltjes eraf gingen en papa je in de kraag vast had. Dat begon na een tijdje te irriteren en je riep: “Papa los, ik zelf doen!” Papa liet los, maar liep er wel naast, voor het geval je toch een slinger zou maken. En als je dan een slinger maakte, dan was papa er gelukkig toch weer om je in de kraag te pakken. Net zolang totdat je het echt helemaal zelf kon!

Moraal van dit verhaal

Kortom, de moraal van dit verhaal is: als je als organisatie iets wilt met zelfsturing, kijk dan eerst naar de veranderende rol van de directie.
Werk vervolgens aan veiligheid en duidelijkheid. Ga hierover continu het gesprek aan met medewerkers en teamleiders. Wanneer voelt het veilig genoeg om ‘zelf te doen’? Wanneer zijn de ‘zijwieltjes’ nog nodig? Wanneer mag die hand nog even in de kraag? Is de visie, het verhaal, duidelijk voor iedereen? Waar worden medewerkers enthousiast van? Wanneer doen ze het goed? Ga in gesprek, in gesprek, in gesprek.

Want zelfsturing is geen verwaarlozing, zelfsturing is liefdevol loslaten.

Wil jij met je team aan de slag met zelfsturing? Kom dan naar Below the Surface op 2 en 3 oktober in Groningen. Daar ben ik een van de tientallen procesbegeleiders die klaar staat om jouw team te ondersteunen.